採用ペルソナの解説記事は無数にありますが、その多くは「理想の人物像をできるだけ細かく描く」ことを勧めています。ところが中小企業でこれをそのまま実行すると、条件に当てはまる人が市場に1人もいない、という結果になりがちです。母集団の大きさが違うためです。中小企業にとってのペルソナは、欲しい人を細かく描くための道具ではなく、限られた応募者のなかで「どこを妥協し、どこは絶対に譲らないか」を全社で合意するための道具です。
この記事では、実在する3人から逆算する作り方、条件をMUST／WANT／NEGATIVEに仕分ける基準、そして作ったペルソナが市場に存在するかを公的データで確認する手順まで、7ステップで整理します。最後にそのままコピーして使えるペルソナシートのテンプレートも載せています。
この記事でわかること
- 中小企業の採用ペルソナが機能しない3つの落とし穴と、大企業型との根本的な違い
- 架空の人物を想像せず、実在する3人から逆算する具体的なインタビュー設問
- 条件をMUST／WANT／NEGATIVEに仕分ける基準と、要件を盛りすぎたときの見分け方
- 作ったペルソナが市場に何人いるかを公的データで確認する実在性検証の手順
なぜ中小企業の採用ペルソナは「作っても効かない」のか
最初に、中小企業の採用が置かれている条件を数字で確認します。ペルソナ設計の前提が大企業とはまったく違うためです。
マイナビ「中途採用状況調査2026年版」（2025年12月実施、1,500名の人事担当者が回答）によると、2025年に中途採用で1人以上採用できた企業の割合は、従業員3〜50名で66.8%、51〜300名で79.8%、1,001名以上では89.9%でした[1]。規模が小さいほど採用が決まっていません。
にもかかわらず、同じ調査では経験者採用の要件を「厳しくした」企業が44.7%と過去4年で最も高く、質的な人材不足を感じる企業は55.6%に達しています[1]。採用できていないのに要件を上げている、という状態が広がっているわけです。
背景には慢性的な人手不足があります。帝国データバンクの調査では、2026年7月時点で正社員が不足していると回答した企業は51.3%でした[2]。2026年版中小企業白書でも、採用に取り組む小規模事業者のうち予定人数に到達したのは51.6%にとどまり、約45%が未達という結果が示されています[3]。
【ここが分岐点】 母集団が小さい企業が要件を上げると、応募ゼロか、条件に合わない応募だけが残ります。中小企業のペルソナ設計は「理想像を描く作業」ではなく、「妥協ラインを先に決めておく作業」だと捉え直してください。
中小企業のペルソナが機能しない原因は、だいたい次の3つに集約されます。
| 落とし穴 | 起きていること | 結果 |
|---|---|---|
| ①盛りすぎ | 現場・経営・人事の要望をすべて足し算して要件にする | 該当者が市場にゼロ。応募が来ないまま数カ月が過ぎる |
| ②想像だけで作る | 実在の社員や候補者を見ずに「こういう人が欲しい」を会議室で決める | 面接で判断がぶれる。現場と人事で評価が割れる |
| ③作って終わる | ペルソナシートを作成したが、求人票や面接には反映されない | 求人票は従来どおりの定型文のまま。何も変わらない |
以下の7ステップは、この3つを順番に潰す設計になっています。
ステップ1：ペルソナの前に「採用の目的」を1文にする
いきなり人物像から入ると、必ず盛りすぎます。先に決めるのは人ではなく、この採用が何を解決するのかです。
次の形式で1文にまとめてください。埋まらない項目があるなら、そもそも要件が定義できる状態にありません。
- なぜ採る：欠員補充なのか、増員なのか、新規事業の立ち上げなのか
- いつまでに何人：入社時期と人数。「なるべく早く」は期限ではありません
- 入社後6カ月で何ができていれば成功か：これが後の面接評価基準になります
- その人がいない場合、誰がその仕事をしているか：現状の負担者を書くと、必須要件の輪郭が出ます
【記入例】 「営業事務の退職に伴う欠員補充として、2026年11月までに1名。入社6カ月後に見積書作成と受発注処理を1人で回せる状態を目指す。現在は営業部長が兼務しており、月20時間の残業が発生している」
この1文があるだけで、「英語ができれば尚可」「将来の幹部候補」といった、目的と無関係な要望を会議の場で外せるようになります。要望を出した人を否定する必要はありません。「今回の目的はここなので、その条件は次回の募集で検討しましょう」と切り分けられるのが、目的を先に文章化しておく効用です。
とくに3番目の「入社後6カ月で何ができていれば成功か」は、必ず観察できる行動で書いてください。「戦力になっている」では判定できません。「見積書を1人で作成し、上長の修正なしで提出できる」まで具体化すると、そこから逆算して必要な条件が自然に決まります。
ステップ2：架空の人物を想像しない——実在する3人から逆算する
競合記事の多くは「35歳・既婚・年収500万円・都内在住」といった架空のプロフィールを作らせますが、中小企業ではここに時間をかける意味がほとんどありません。データが足りず、想像で埋めた項目は面接で使えないからです。
代わりに、実在する3人を材料にします。
- 自社で活躍している社員（1名）：同じ職種、または近い仕事をしている人。入社時に何ができて、何ができなかったかを本人に聞きます
- 早期に辞めてしまった人（1名）：辞めた理由と、入社前の説明とのギャップを可能な範囲で振り返ります
- 惜しくも見送った候補者（1名）：見送りの決め手は何だったか、その基準は本当に必要だったかを問い直します
それぞれに次の質問をぶつけると、要件が具体化します。
| 対象 | 聞くこと | 引き出せるもの |
|---|---|---|
| 活躍社員 | 入社を決めた理由／入社前に一番不安だったこと／最初の3カ月でつまずいたこと | 自社が選ばれる理由、育成でカバーできる範囲 |
| 早期 離職者 | 入社前の期待と実際の差／どの時点で辞めようと思ったか | 求人票で書きすぎている点、NEGATIVE条件の材料 |
| 見送った候補者 | 見送りの理由を書き出す／その基準は6カ月で埋まるものか | 過剰な必須要件の発見 |
活躍社員へのヒアリングは30分で十分です。「入社の決め手」を1人分でも聞けていれば、後のステップ5で書く訴求内容の質が大きく変わります。
このヒアリングでよく起きるのが、経営陣の想定と本人の答えがまったく違うという現象です。「うちは技術力で選ばれている」と考えていた会社で、実際に活躍社員に聞くと「面接のとき、社長が現場の話を具体的にしてくれたから」だった、といったことは珍しくありません。想像で作ったペルソナでは、この情報は絶対に出てきません。
早期離職者への振り返りは、退職者本人に直接聞けないことも多いはずです。その場合は、当時の面接記録と入社後の配属・業務内容を見比べ、「求人票に書いていたこと」と「実際にやってもらったこと」のズレを人事と現場の2人で洗い出すだけでも十分な材料になります。ズレていた項目は、次の求人票で必ず修正すべき箇所です。
ステップ3：条件をMUST／WANT／NEGATIVEの3つに仕分ける
ペルソナ設計の中心はこの仕分けです。集めた要望を、次の3つに強制的に振り分けます。
- MUST（必須）：これがないと入社後6カ月で成果が出ない、または法令・資格上どうしても必要な条件
- WANT（歓迎）：あると立ち上がりが早いが、なくても育成や配置でカバーできる条件
- NEGATIVE（見送り）：これがあると自社では確実にミスマッチになる条件
参考までに、前掲のマイナビ調査で企業が挙げた「求める人物像」の上位は、同様職種の経験年数86.8%、コミュニケーション能力86.0%、希望年齢範囲内83.2%、同様業種の経験年数83.1%、転職回数が上限以下80.3%でした[1]。多くの企業がこれらを一律に必須扱いしていますが、中小企業では次のように仕分け直すのが現実的です。
| 条件 | よくある扱い | 中小企業での推奨 | 理由 |
|---|---|---|---|
| 同職種の経験年数 | MUST（3年以上など） | WANTに落とす／MUSTなら1年に下げる | 年数と実力は比例しない。業務範囲で判断するほうが正確 |
| 同業種の経験 | MUST | 原則WANT | 業界知識は3カ月で習得可能な場合が多い |
| コミュニケーション能力 | MUST（抽象的なまま） | 具体行動に分解してMUST | 「電話で一次対応ができる」など観察可能な形にする |
| 年齢 | MUST（暗黙的に） | 条件から外す | 年齢制限は原則禁止。求人票に書けない基準は運用もできない |
| 転職回数 | MUST | NEGATIVEにもMUSTにもしない | 回数より、辞めた理由の一貫性を面接で確認する |
| 資格・免許 | 一律MUST | 業務上必須のもののみMUST | 「あれば尚可」の資格はWANTへ |
【盛りすぎの見分け方】 MUSTが5個を超えたら黄信号です。MUSTを1つ足すたびに該当者は減ります。5個を超えている場合、「これがない人を採用したら、6カ月後に何が起きるか」を1項目ずつ声に出して答えてみてください。答えに詰まる項目はWANTです。
MUSTは「観察できる行動」に書き換える
MUSTが抽象的なままだと、面接官によって判断が割れます。次のように、面接や書類で確認できる行動レベルまで下ろしてください。
| 抽象的なMUST（NG） | 観察できるMUST（OK） | 確認方法 |
|---|---|---|
| コミュニケーション能力が高い | 初対面の相手に電話で用件を伝え、要点をメモに残せる | 過去の業務で電話対応をしていた頻度と内容を聞く |
| 主体性がある | 指示されていない改善提案を実行した経験がある | 直近1年の具体例を1つ挙げてもらう |
| ExcelやWordが使える | Excelでvlookupまたはピボットテーブルを使った集計ができる | 実際に使った業務と作った資料を説明してもらう |
| ストレス耐性がある | 繁忙期に複数案件を並行して担当した経験がある | 同時に抱えていた件数と対処法を聞く |
この書き換えをしておくと、そのまま面接評価表の質問項目になります。ステップ7で作業が一気に楽になるので、ここで手を抜かないでください。
NEGATIVE条件も明文化しておきます。「深夜対応が絶対にできない（当社は月2回の夜間対応が必須）」のように、事実ベースで書くのがコツです。人物評価ではなく条件のミスマッチとして書くと、面接官の主観が入りません。
ステップ4：そのペルソナが市場に何人いるか確認する（実在性検証）
ここが競合記事にほとんど書かれていない、しかし中小企業には最も重要な工程です。作ったペルソナが市場に存在するかを確認します。
厚生労働省「一般職業紹介状況」によれば、2026年6月の有効求人倍率（季節調整値）は1.18倍、正社員に限ると1.00倍でした[4]。全体で見れば求職者1人に対して求人が1件強ですが、これは職業によって大きく振れます。事務職のように求職者が求人を大きく上回る職種もあれば、建設・介護・運輸のように求人が求職者の数倍という職種もあります。
自社のペルソナが「どちらの市場にいるのか」は、次の方法で確認できます。
- 厚生労働省の職業情報提供サイト「job tag」で職業ごとの状況を見る：職業の内容、求められる知識・スキル、賃金や求人倍率が職業単位で調べられます[5]
- 地域の労働局が公表する職業別データを見る：たとえば東京労働局は「職業別有効求人・求職状況」を職業区分ごとに公表しています[6]。自社の所在地の労働局サイトで同種のデータを探します
- 求人サイトで自社のMUST条件をすべて入れて検索する：条件に合致する求人がどれだけあるか＝競合の数です。同時に、その条件で提示されている賃金の相場も分かります
- 提示予定の賃金がその相場のどこにあるかを見る：相場を下回るなら、MUSTを減らすか賃金を上げるかの二択になります
| 確認する問い | 判断の目安 | 該当したときの打ち手 |
|---|---|---|
| その職種は求職者が多い市場か | 有効求人倍率が1倍未満なら買い手市場 | 選考基準を維持できる。スピードで勝負 |
| MUSTを全部満たす人が地域にいそうか | 求人サイトの検索結果が極端に少ない | MUSTを1つWANTに落として再検索 |
| 提示賃金は相場の範囲内か | 下位25%に入るなら要注意 | 賃金以外の訴求（後述）を用意する |
| 通勤圏内に対象者がいるか | 就業場所からの通勤時間で絞る | リモート可・時差出勤などの条件を検討 |
実際にやってみると、想定より厳しい結果が出ることがほとんどです。たとえば「販売管理システムの使用経験があり、簿記2級を持ち、通勤30分圏内」という3条件をすべて満たす人を求人サイトで検索すると、該当求人自体はあっても、その条件で提示されている賃金が自社の想定を50万円以上上回っている、といった具合です。この時点で気づけば、MUSTを減らすか賃金を上げるかを募集開始前に判断できます。
この4点を確認せずに募集を始めると、「良い人がいない」という結論に半年かけて到達することになります。母集団そのものを増やす手法については、採用の母集団形成の方法｜8つの手法とKPI設計で手法別に整理しています。
ステップ5：「なぜ自社を選ぶのか」を候補者の言葉で書く
ペルソナは「欲しい人の条件」だけでは半分です。その人が自社を選ぶ理由まで書いて初めて使えるものになります。知名度で劣る中小企業ほど、ここを言語化できているかどうかで結果が変わります。
マイナビ「転職動向調査2026年版」（2025年に転職した20〜50代1,446名が回答）では、転職理由の上位は「給与が低かった」23.2%、「仕事内容に不満があった」21.0%、「職場の人間関係が悪かった」20.0%、「今後の昇進や昇給が見込めないと思った」15.4%でした[7]。
注目すべきは、上位4項目のうち3つが給与以外である点です。仕事内容、人間関係、昇進の見通し——いずれも中小企業が正面から戦える土俵です。
【書き方の型】 「（ペルソナ）は、現職で〔転職理由〕に不満を抱えている。当社なら〔具体的な事実〕によってそれが解消される」という1文にします。〔具体的な事実〕は必ず検証可能な事実にしてください。「アットホームな職場」は事実ではなく感想です。
事実の例を挙げます。
- 仕事内容の不満に対して：「前職では分業で見積までしか関われなかったが、当社は受注から納品まで1人が担当する」
- 人間関係の不満に対して：「部署は5名。全員が同じフロアで、決裁は課長までの2階層で完結する」
- 昇進・昇給の不満に対して：「直近3年で2名が主任に昇格。評価は年2回、基準は入社時に開示している」
- 給与の不満に対して：「賞与は年2回、直近3年の平均支給月数は◯カ月。固定残業代はなく、残業は全額支給」
これらは求人票の「事業所からのメッセージ」欄やスカウト文面にそのまま転用できます。逆に、ここが書けない場合は採用の前に労働条件そのものを見直す必要がある、というサインです。
なお、給与で真正面から勝負できない場合でも、書き方で差はつきます。「月給25万円〜」とだけ書くより、「月給25万円＋賞与年2回（直近3年の平均支給月数◯カ月）。残業は月平均5時間で全額支給」と書いたほうが、年収ベースでの見え方も、会社の姿勢も伝わります。転職理由の1位が給与である以上、金額そのものを隠さず、内訳と実績で説明することが最短の対策です。
ステップ6：ペルソナシートに落とす（テンプレート）
ここまでの内容を1枚にまとめます。以下の項目をそのままコピーして使ってください。A4で1枚に収まる分量が適量です。長くなるほど現場で参照されなくなります。
| 項目 | 記入内容 | 記入例 |
|---|---|---|
| 採用の目的（1文） | ステップ1の1文 | 営業事務の欠員補充。2026年11月までに1名 |
| 入社6カ月後の到達点 | 観察可能な行動で書く | 見積書作成と受発注処理を1人で完結できる |
| MUST（5個以内） | ないと6カ月で成果が出ない条件 | ①Excelで関数を使った集計ができる ②電話の一次対応ができる ③平日9〜18時勤務が可能 |
| WANT | あると立ち上がりが早い条件 | 販売管理システムの使用経験／簿記3級 |
| NEGATIVE | 確実にミスマッチになる条件 | 完全在宅勤務を希望（当社は原則出社） |
| 想定される現職の状況 | 実在の3人から逆算した内容 | 中堅企業の営業事務。分業制で担当範囲が狭い |
| 転職を考える理由 | ステップ5の転職理由データを参照 | 仕事の幅が広がらない／評価基準が不透明 |
| 自社を選ぶ理由（事実） | 検証可能な事実で3つ | ①受注から納品まで一貫担当 ②5名部署・決裁2階層 ③評価基準を入社時に開示 |
| 想定年収と根拠 | 相場のどこに位置するか | 340万〜380万円（求人サイト相場の中央付近） |
| 主な接点（媒体） | どこで出会うか | ハローワーク／求人検索エンジン／リファラル |
| 見送り判断の基準 | 面接での判断ライン | MUSTのいずれかを満たさない場合は見送り |
シートが完成したら、作成に関わっていない社員に一度読んでもらってください。読んだ人が「この条件の人が、なぜうちを選ぶのか分からない」と言うなら、ステップ5の書き込みが弱いということです。社内の人が納得できない訴求は、社外の候補者にはまず届きません。
このシートは採用が終わったら必ず振り返ってください。実際に採用できた人がシートのどこと違ったかを記録しておくと、次回の精度が上がります。とくにMUSTとして設定していたのに、実際には満たしていない人を採用して問題なく戦力化できた項目は、次回からWANTに移してよい条件です。逆に、WANTだと思っていたのに入社後につまずいた項目は、次回のMUST候補になります。この差分の記録だけで、3回目の募集からは要件定義にかかる時間が半分以下になります。
ステップ7：求人票・スカウト文面・面接評価表の3点に展開する
ペルソナが機能しない最大の原因は「作って終わる」ことです。シートができたら、その日のうちに次の3つへ転記します。
| 展開先 | 転記する項目 | 具体的な反映方法 |
|---|---|---|
| 求人票 | 入社6カ月後の到達点／MUST／WANT／自社を選ぶ理由 | 仕事の内容欄の冒頭に到達点を書く。MUSTを「必須要件」、WANTを「歓迎要件」として明確に分ける |
| スカウト文面・募集告知 | 想定される現職の状況／転職を考える理由／自社を選ぶ理由 | 冒頭2行で「あなたの状況」に触れ、続けて自社の事実を3つ提示する |
| 面接評価表 | MUST／NEGATIVE／見送り判断の基準 | 各MUSTを質問1つに変換し、5段階ではなく「満たす／満たさない」で記録する |
必須要件と歓迎要件を分けて書くことは、応募のハードルを下げる意味でも重要です。企業の採用経路を調べた厚生労働省の委託調査では、ハローワークを利用する企業は73.4%、求人情報誌・求人サイトは73.8%と、複数の経路が併用されています[8]。どの経路に出す場合も、同じペルソナから展開した文言で統一しておくと、応募者が感じる情報の食い違いがなくなります。
あわせて注意したいのが法令面です。2024年4月1日から、労働者の募集や求人申込みの際に「業務内容の変更の範囲」「就業場所の変更の範囲」、有期契約の場合は「更新上限」の明示が必要になりました[9]。ペルソナで「将来的にはマネジメントも」と想定しているなら、変更の範囲にその旨を反映させておく必要があります。また、年齢を要件にすることは原則として認められていないため、ペルソナの年齢欄をそのまま求人票に転記しないよう注意してください。
3点への展開が終わったら、社内で最後に1つだけ確認してください。求人票・スカウト文面・面接評価表の3つを並べて読んだとき、同じ人物像が浮かぶかどうかです。求人票では「未経験歓迎」と書いているのに面接評価表のMUSTに「同職種3年以上」が残っている、といった食い違いは実際によく起きます。応募者から見れば、これは話が違うという印象そのものです。
求人票側の書き方は、魅力的な求人の作り方｜応募が増える7つの構成要素と求人票テンプレートに構成要素ごとの型をまとめています。
ペルソナ運用のつまずきと、外部の使いどころ
最後に、実際に運用してみたときにつまずきやすい点と、社内だけで回らない場合の選択肢を整理します。
つまずきの多くは「決める人が決めていない」ことに起因します。MUSTの仕分けは現場の意見だけでは決まりません。最終的に「この条件は落とす」と判断できるのは経営層です。ペルソナ作成の会議には必ず決裁権を持つ人を入れてください。
もうひとつは更新されないことです。3カ月応募が来なければ、ペルソナが市場と合っていない証拠です。MUSTを1つWANTに落とす、想定年収を上げる、接点となる媒体を変える——このいずれかを実行してから、次の3カ月を回します。3つを同時に変えると、何が効いたのか分からなくなるため、1サイクルにつき1つに絞ってください。
3つ目は、面接官がペルソナを見ていないことです。せっかくMUSTを観察できる行動まで落とし込んでも、面接の場で従来どおりの雑談型の質問をしていては意味がありません。面接評価表を印刷して面接官に渡し、各MUSTについて「満たす／満たさない」を面接中にその場で記録してもらう運用にしてください。この記録があると、見送りの理由を後から説明でき、次回の要件見直しの材料にもなります。
社内に採用の要件定義を進める時間や経験がない場合は、その工程だけを外部に任せる方法もあります。
| 手段 | 費用の目安 | 向いているケース |
|---|---|---|
| 自社のみで実施 | 0円（社内工数のみ） | 同職種の採用経験があり、活躍社員にヒアリングできる |
| 採用代行（RPO）に要件定義から依頼 | 月10万〜50万円程度 | 初めての職種／専任担当者がいない |
| 人材紹介に要件を伝えて任せる | 理論年収の30〜35%程度 | 急ぎの1名採用。ただし要件定義は自社に残る |
| 採用コンサルティング（スポット） | 1回15万〜40万円 | 要件定義だけを短期で整えたい |
※上記の費用は当社推計／業界相場目安です。委託範囲・地域・職種により変動します。
採用代行に依頼する場合、要件定義の工程だけを切り出すことも、求人票作成・応募対応までまとめて任せることもできます。委託範囲ごとの料金の考え方は、採用代行の月額費用はいくら？料金相場・プラン比較・費用対効果にまとめています。まずは現在の求人票と採用したい人物像を拝見したうえで、どこを直すべきかをお伝えします。
よくある質問
Q1. 採用ペルソナとターゲットは何が違うのですか。
ターゲットは「30代・営業経験者」のように条件で示した集団を指し、ペルソナはその集団のなかの1人を、置かれた状況や転職を考える理由まで含めて具体化したものです。中小企業の場合、ターゲットだけでは求人票の文面もスカウト文面も書けません。「なぜ転職を考えていて、なぜ自社を選ぶのか」まで書いたペルソナがあって初めて、訴求の言葉が決まります。
Q2. 採用ペルソナは何人分作ればよいですか。
1つの募集につき1人分が原則です。複数のペルソナを同時に追うと、求人票の訴求がぼやけて誰にも刺さらなくなります。どうしても2種類の人材を採りたい場合は、募集そのものを2本に分け、それぞれに別のペルソナと別の求人票を用意してください。
Q3. MUSTはいくつまでに絞るべきですか。
5個以内を目安にしてください。MUSTを1つ追加するごとに該当者は減ります。判断に迷ったときは「その条件を満たさない人を採用したら、入社6カ月後に具体的に何が起きるか」を答えてみてください。答えられない条件はWANTです。
Q4. 作ったペルソナに合う人が市場にいるか、どう確認しますか。
厚生労働省の職業情報提供サイト「job tag」で職業ごとの求人・求職の状況を確認する、所在地の労働局が公表する職業別の有効求人・求職データを見る、求人サイトでMUST条件をすべて入れて検索し競合求人の数と賃金相場を見る、という3つを組み合わせます。検索結果が極端に少ない場合は、MUSTを1つWANTに落として再検索してください。
Q5. ペルソナはどのくらいの頻度で見直すべきですか。
募集開始から3カ月応募がない場合は、その時点で見直しが必要です。応募が来ているのに選考が進まない場合はMUSTの設定、そもそも応募が来ない場合は訴求内容か媒体の問題です。また採用が決まったら、実際に入社した人とシートの内容がどこで違ったかを必ず記録し、次回の募集に反映させてください。
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参考資料
- 株式会社マイナビ「中途採用状況調査2026年版（2025年実績）」2026年
https://career-research.mynavi.jp/wp-content/uploads/2026/03/tyutosaiyouzyoukyou2026.pdf（最終閲覧：2026年8月25日） - 株式会社帝国データバンク「人手不足に対する企業の動向調査（2026年7月）」2026年
https://www.tdb.co.jp/report/economic/20260817-laborshortage202607/（最終閲覧：2026年8月25日） - 経済産業省・中小企業庁「2026年版中小企業白書・小規模企業白書が閣議決定されました」2026年
https://www.meti.go.jp/press/2026/04/20260424005/20260424005.html（最終閲覧：2026年8月25日） - 厚生労働省「一般職業紹介状況（令和8年6月分）について」2026年
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_74767.html（最終閲覧：2026年8月25日） - 厚生労働省「職業情報提供サイト（日本版O-NET）job tag」
https://shigoto.mhlw.go.jp/User（最終閲覧：2026年8月25日） - 東京労働局「職業別有効求人・求職状況 及び 求人・求職賃金状況」
https://jsite.mhlw.go.jp/tokyo-hellowork/kakushu_jouhou/chingin_toukei.html（最終閲覧：2026年8月25日） - 株式会社マイナビ「転職動向調査2026年版（2025年実績）」2026年
https://career-research.mynavi.jp/reserch/20260323_108572/（最終閲覧：2026年8月25日） - 厚生労働省「企業における採用経路の選択動向等に関する調査研究事業 結果報告書」2025年
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/001491079.pdf（最終閲覧：2026年8月25日） - 厚生労働省「2024年4月から、労働者の募集や職業紹介事業者への求人の申込みの際、明示しなければならない労働条件が追加されます」2024年
https://www.mhlw.go.jp/content/001114110.pdf（最終閲覧：2026年8月25日）
